Görevden alınması için bir Direktör'ün nasıl bir hata/hatalar zinciri yapmış olması gerekir ?
Faturanın müdürlere, liderlere değil de direktöre kesilmesi kararı nasıl verilebiliyor ?
Canlı tanık olduğunuz olaylar var mı?

-gmy ile ya da gm ile arasinin bir sekilde bozulmasi.
-gmy'nin gm ile arasi cok iyiyse ve kelle gitmesi gerekiyorsa direktör yanmis olabilir.
-direktörün genel olarak yanlis tercih olarak role getirilmesi ve haliyle basarisiz olmasi. karar alamayan bir tip olmasi falan filan.
benim gördüklerim, duyduklarim.


Fatura genellikle eğer görevden alınan kişi kendi alt şemasını oluşturduysa ve bu şema dikiş tutmadıysa kesiliyor. Yerine gelen kişi de genellikle müdürleri liderleri tıraşlıyor.
Benim böyle direkt tanık olduğum olay vardı fakat benimkinde direkt gmy'yi uçurmuşlardı. Gmyden sonra birimdeki direktörler müdürler yeni gmy gelince tepeden aşağı patır patır kovulmuştu. Aslında işi bu olan üst düzey yöneticiler de var, üst yetkilerle şirkete gelir çeki düzen verir sonra başka bir şirkete çeki düzen vermek üzere hayatına devam eder.


Su olayin cok yakindan tanigiyim.
www.ntv.com.tr
En alt seviyede calisanin dalginligindan baska bir sebebi yok aslinda. Tum.sirali komutanlar da durumu fark etmeyince once siyasi kriz cikti, sonra da silsiledeki tum.komutanlarin yeri degisti.


GMY ya da GM görevden almak infial yaratabilir şirkette ve ayrıca GMY ve üstü tayfanın kontratları rekabet hükümlerinin ciddiye alındığı kontratlar olur genelde; dava işine bulaşmak istemediklerinden direktörü yattara etmek en temizi.


çok büyük bir hata olur alt kademede, o zincirdeki en zayıf halka kimse o gider.
direktörün direkt yöneticisi ile iş ilişkisi sıkıntılıdır, gmy kurtulmak istiyordur, baskı yapar hata arar, lobi yapar göndertir.
Direktörün pozitif ya da negatif göze battığı durumlarda aldığı riskin sonucu olumsuz olur, direkt müsebbibi olduğu için ipi çekilir.
Canlı tanık olduğum olay oldu, bizzat ipi çekilen direktör oldum lol.
Bende durum biraz farklıydı, ceo'yla gelen ceo'yla gider dediler beraber sepetlendik.
